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天高云淡的博客

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日志

 
 

我们应该如何关怀员工? (2006-10-19 13:44:46)  

2010-06-09 11:46:37|  分类: 杂谈 |  标签: |举报 |字号 订阅

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本文章是一朋友于两年前而写,贴与此,与大家共同探讨,共同进步,如果转贴,请注明出处!关于文中所提《2002年诺贝尔获得者:卡尼曼和前景理论》请大家自己在网上搜索相关链接.

 

如果你问你身边的管理者,他最关注的问题是什么?组织的运作效率肯定是他最关注的问题之一。如果你继续问他那是什么影响了 组织的运作效率?员工的敬业度不足,肯定是最主要的原因之一。如果你再继续问他是什么原因导致了员工的敬业度不足?认同感缺失肯定是其中最重要的原因之 一。如果你再继续问他是什么原因导致了员工的认同感缺失?那他往往语焉不详,很少能给出雄辩的理由。

其实,这一连串问题的根源往往出在管理者身上。

一、特定组织中,员工一般都可分为相互转化的找发展、找安全和找饭吃三类。

通俗地讲,特定组织里的员工一般可分为三类:第一类是“找发展者”,这种员工要么暂时不看重眼前的物质待遇,如新毕业的大学生;要么自己早已衣食无忧而不用看重目前的物质待遇,如某些高级管理人员和技术创新者,但他们看重的是所在组织的发展前景和个人可能的发展平台。

第二类是“找安全者”,这种员工一般为具有相当的市场生存能力的骨干员工或管理人员,他们大多不堪忍受国企或政府部门那种 论资排辈、死气沉沉、大气不敢出的组织文化氛围,并认为市场化程度比较高的外企和民企等赢利性组织更看重个人的工作能力,坚信天干饿不死手艺人,凭自己的 一技之长,踏实做事,老实做人,辛苦挣钱。

第三类为“找饭吃者”,他们工作的主要目的是主要是为解决生存问题,这种员工一般暂时没有突出的市场竞争能力,相对来说层次比较低,他们需要组织的程度一般远比组织需要他们的程度要大。

上述三者之间绝不是泾渭分明,而是你中有 我,我中有你,彼此之间常常是互相转化的。一般情况是,新进入组织者往往激情满怀,抱着“有所发展”而来;而一旦进入组织后,发现“有人的地方必有阶级斗 争,必有帮派”,所有组织都这样;不管是为生存还是为发展,资源的有限性决定了这样的员工常常很难长时间做到“洁身自好、不拉帮结派”而进入相应的势力 圈。于是,满脸自信、成竹在胸的“找发展者”往往在不经意间蜕变成窃窃私语、唯唯诺诺的“找安全者”。而一旦自己所在的势力圈的地位得到了巩固,成为既得 利益的“找安全者”就进入组织内部的权力寻租群体。这样一来,他们在思想上、行动上的斗志就一点点湮灭,骨头开始满满酥软,直到最后沦为一个个眼神无光、 心态闭锁的“找饭吃者”。这种从找发展到找饭吃的蜕变流程不但能很好地解释国内外众多咨询公司所调查的“员工的敬业度与服务年限成反比!”的结论,还能很 好地解释为什么中国的很多本来很好的民营企业只能“各领风骚三五百天”的现状与事实:大多数民营企业开始时都是几个同学或亲戚朋友朋友为“有所发展”而聚 在一起,一旦攻城夺寨有所斩获,创业者们就开始各自暗地圈地保护自己的既得利益,于是一个组织内部就形成了大小不一的利益群体。从此,他们在思路上不再具 有创业时的前瞻性和敏锐的洞察力,在执行力上更没有创业时的那种威猛与虎气,于是,整个组织就逐渐蜕变为“找饭吃”的乌合之众而最终被社会淘汰出局。其 实,这种情况就是博弈论上囚徒困境的典型案例。

二、不同的员工需要不同的关怀方式,但其实最本质的关怀就一点:诚信与开放的组织文化氛围

现在如果你继续问你身边的管理者,上述三种人,他最喜欢哪一种?回答肯定是最喜欢“找发展”的。所以,如何有效遏制甚至完全杜绝“找发展者”蜕变成“找安全者”,并进而蜕变成“找饭吃者”,就是解决开篇所有问题的金钥匙。

首先,诚信开放的组织文化氛围是解决一切问题的前提和基础。

大家都知道,“今天活下来,明天争取活得更好”是所有赢利性组织关注的首要目标。由此推之,一个成功的领导者的职责就可以归纳为“管理好组织的未来”,因为今天好不算好,明天、后天、大后天----一直都好了,才算得上是个人与组织的成功。

那如何管理好组织的未来?自然是靠制度和规则,但制度和规则永远都是落后于现实半步的,都是只管君子不管小人的。比如国内 大多数公司的财务制度一般都规定,业务交通费与招待费限额实报实销,这从财务控制上没有什么问题,但如果公司缺乏诚信的组织文化,那这种预算控制的财务制 度就会变成事实上的“募集资金投向”制度,这个空隙和不足就只能靠诚信的组织文化来弥补。因为只有诚信的组织文化,才有可能大大降低组织内部的交易成本, 从而提高组织的运作效率。而诚信文化的基因必须通过组织的首要管理者来亲自设计、来传播、来使之转化为组织的行为习惯。又比如,几乎所有公司的人力资源政 策都规定,有德有才者破格重用,但在一个组织内部如何正确界定 “有德有才”呢?是善于防洪者有德?还是本无洪水,引而抗之的抗洪者有德?这是制度与规则本身不能解决的,还要靠诚信组织文化来解决。

光有诚信的组织文化还不行,在变革遍及人们每一个毛孔的今天,一个健康的组织文化还必须是开放的。

那么,文化并开放的组织文化的作用究竟有多大呢?文化是隐藏在人们行为背后但对人们的行为起着巨大作用的潜规则,所以,文 化在某种程度上就是个人、组织和国家行为的指挥官和动作调节器。王安电脑的组织文化是闭锁的,尽管它的产品质量和性能虽然都是超一流的,但就是不愿与其他 同行的产品兼容。与之相比,IBM的文化则是非常开放的,它的接班人甚至可以挑选对电脑软件和硬件几乎是门外汉的郭士纳,它的产品也因为能兼容天下而闻名,因为闻名而把老对手王安电脑打得一败涂地,也就是这个门外汉,才把庞大的IBM帝国训教成一只能跳各种精美舞蹈的大象!简而言之,一个组织能否兴盛以及兴盛程度与其文化的开放程度成正比!这点从最近两个世纪以来世界经济中心从亚洲的中国和印度逐步向欧洲的法国、德国和英国等国,继而又向北美的美国和加拿大等国转移的历史事实可以得到很好的印证。

因为只有诚信、开放的组织文化,才能保证组织内部资源的分配在程序上和标准上达成可能的公平,因为可能的公平,组织内部各 成员才有可能自觉自愿人尽其才、才尽其用。也只有在这样的文化背景下,才能有效遏制“找发展者”蜕变为“找安全者”与“找饭吃者”,也只有在这样的文化背 景下,“找安全者”与“找饭吃者”才能真正打起精神通过自身革命来提高自己,与时俱进而与组织共同发展。这些道理其实就是东西方人力资源开发与管理的书籍 在变着花样反复重复的三句话:“又要马儿愿意跑,又要马儿跑得好,又要马儿少吃草”。

其次。对不同的员工要有不同的关怀方式。

不论是被西方管理学界奉为宝典的权变理论,还是时下领导力训练上风头正劲的情景式领导,其实都在变着花样重复当年孔子的因 材施教论。然而,不论是从管理的角度还是从领导的角度,对待不同的员工确实需要不同的方式,这样似乎是提高员工的组织认同感的唯一法宝。比如,对待寻求发 展的员工与对待找饭吃的员工在思路和激励方式上就应有严格的区别:对待前者更关心的“自己在本组织中似乎很重要”的问题,而后者更关心的是“我的实际薪水 能涨多少的问题”。本文附后的一篇文章《2002年诺贝尔获得者:卡尼曼和前景理论》,其实说明了要做好些事情(如何有效激励下属等问题)也是一个“思路决定出路”的问题

最后,如果你问你身边的管理者,你更关注组织的命运还是员工的命运?诚实的回答应该是组织的命运。这是对的,因为只有组织有命运,员工才有命运。那你再继续问他,如何管理好组织的命运?智慧的回答应该是管理好员工的命运。

那如何通过管理好员工的命运而管理好组织未来的命运?靠诚信与开放的组织文化。所以,管理者必须积极主动地营造并维护一种有利于组织健康发展的诚信与开放的组织文化,再配以尽可能健全的制度与规则来管人而管事,就有望提高员工对组织的认同感,从而提高他们的敬业度。认同感与敬业度的提升,将大大降低组织内部的交易成本,有效提高组织的运作效率,从而达到管理好员工的未来而管理好组织未来。 所以,诚信、开放,管理者给员工真正的关怀,也是给自己真正的关怀!
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